第一課新手主管們的基本認知--將帥無能累死三軍 自慢(2)主管私房學第88

有一句話,做主管的對不能忘,值得放在辦公桌前當成座右銘。那就是將帥無能,累死三軍,沒有部屬,沒有主管,沒有三軍,就算將帥戰死沙場,仍算是英雄豪傑,但是被無能的將帥累死,那就冤枉了。做主管的要做正確的事情,英明的事情,因為你身繫團隊的安危,組織的成敗!不要讓部屬成為笨主管手下的倒楣鬼。

「將帥無能,累死三軍」最重要的層次是反省、認錯、負責,這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。

1999
年一個偶然的機緣,我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息,我們則在這個基礎上,編輯發行一本房屋情報誌,這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷!

創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌,再加上近十萬本的發行量,讓房地產業界、讀者,對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的,我發覺我處在四面楚歌中之。理論上,我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴,但實際上,業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突,《房屋誌》這個第三者,順了姑意逆嫂意,兩面不是人,我們如處在暴風的漩渦中。再加上社會大眾對房屋買賣情報專業媒體習慣未建立(也可能是我們做得不夠好,讀者才不接受),8個月之後,我不得不痛下決心,壯士斷腕,宣布《房屋誌》停刊。

8
個月,虧損了8000萬台幣,創下了城邦出版集團中最快、最大的虧損記錄。我的職位及夥伴們的風度,讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工作同仁們就沒有這麼幸運了,他們宛如喪家之犬,見到集團內的兄弟姊妹們,似乎每個人眼中都在質問:「你們怎麼會這樣呢?」

我召集了所有《房屋誌》的員工,向他們道歉:「這一切都是我的錯,我做了一個錯誤的決定,選擇了錯誤的合作模式,也選擇了錯誤的戰場,讓我最精銳的隊伍深陷泥沼,我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們:「你們也已經盡力,也打了最美麗的戰爭,你們無需自責,現在我們唯一該想的是,如何讓團隊安全撤退!」

《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌,他們忍悲含淚、全力以赴,要替公司找回那8000萬。經過幾年,這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者,除了新創及調整中的產品外,幾乎本本賺錢,他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽!

回憶這一段過程,現在仍然痛徹心扉,我完全能想像當年拿破崙兵敗莫斯科,眼看著子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、無知,也讓我的團隊陷入相同的險境,我深深體會到「將帥無能,累死三軍」的慘痛教訓。

在《房屋誌》一役前,我雖然已經明白「將帥無能,累死三軍」的道理,也常常以此自省,但關鍵時刻,我仍然犯了不可原諒的錯誤。

老闆都有做笨事的潛質認知實踐自省與認錯


事後回想,在此之前,我並不真的明白其中的道理,我只是用這句響亮的口號,來彰顯我身為領導者虛榮的謙虛。而當時順境導致的輕慢之心,更是我墜落深淵的關鍵!

從此以後,我無時無刻不以「將帥無能,累死三軍」自我警惕,也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次,以及每個層次中,幾種不同的意義與自我要求。首先在認知上,聰明人也常常會做笨事,而做為領導者,我的錯誤不僅僅是累死三軍,更會釀成不可測的災難!

能夠成為領導者,沒有不聰明的,但為什麼會做笨事呢?輕慢、自以為是,再加上容不下部屬的意見(久而久之變成聽不見部屬的意見),是做笨事的原因。我不斷的告訴自己,我有做笨事的潛質,而我又不能犯錯,一旦我犯下任何一個錯,我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振,而我的團隊,也可能全軍覆沒,這是多麼可怕的事!

忘記自己的英勇事蹟,不時回憶那些慘痛的經驗。那本創刊時的《房屋誌》,永遠靜靜的放在我書架上的某處,它不是我的傷痕,只是在提醒我,我曾經做過笨事。而未來,我也可能再犯;它也不時讓我想起《房屋誌》團隊轉進時,每一個人含悲忍淚,銜枚疾走的情景!光是認知還不夠,要避免「將帥無能,累死三軍」的悲劇,我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則:

一、珍惜我團隊的戰力,絕不輕易採取行動:我們的團隊,每天都在例行的崗位上工作,任何新的任務,都會使他們陷入超時、額外的工作情境中,偏偏新生事務又是錯誤的根源。因此,任何新計畫,在不確定可行的階段,完全由我自己規畫、分析、研究,絕不動用他們的戰力;一直到我已經十分確定可行,我的團隊才會參與,當然他們要在完全沒有必然要做的前提下,先完成可行性的分析,才會開始真正採取行動,以避免我「乾綱獨斷」,以致萬劫不復的可能。

向老闆的餿主意說不!

二、我的命令,他們可以說不;但一旦接受,他們要跟我一起負責。我的團隊有著幫派式「說一不二」的紀律,但受命任何新計畫時,不在此限。新計畫一定要獲得當事人的認同,才能執行,如果他們認為這看起來像個餿主意、不可行,可以拒絕接受。這也是避免領導者「聖心獨斷」的重要門檻。

這個規則,說來容易執行難。首先要讓他們相信,拒絕你不會秋後算帳,相信你有足夠的肚量接受。我試著安排某些顯然不聰明的任務,也不斷提醒他們可以不接受,但只要接受就要和我一起負責,由於是明顯的餿主意,他們不能不拒絕,而我對拒絕也欣然接受。久而久之,他們終於相信「拒絕老闆」是可以的。

不過,這個規則,也有一個避免副作用的潛規則:如果部屬說不,要詳細說明他的思考、道理、分析,如果能說服我,很好;但如果我仍然認為要做,而且派了其他人去執行,拒絕者的判斷就會被檢驗,萬一別人做好了,這可是嚴重的事,因此小心謹慎的分析判斷十分重要,也可以避免工作者用拒絕來規避麻煩的工作。

三、還有一些小事,也是「將帥無能」的象徵,絕對不能犯,這包括:猶豫不決、指令不清、朝令夕改。猶豫不決是主管的大忌。當然很多決策是困難的,主管需要一些時間,但是如果全軍戒備,等待你做最後的決定時,你絕對不可以猶豫不決,要不你就解除戰備,要不你就儘快決定,否則只會讓你的團隊師老兵疲!

三軍殺手:猶豫不決、指令不清

夾纏不休、指令不清是另外一個累死三軍的小毛病。我遇過一個主管,開會時東拉西扯,夾纏不休,發言盈庭,最後回到原點,所有的部屬痛苦不堪,我真想來一個360度回饋評核,讓他聽聽部屬對他的觀感。

指令不清也是磨人的殺手,有時候我想不清楚要什麼,卻急著下令去做,結果部屬怎麼做都不對,弄得所有人都痛苦不堪。現在如果我不能開出清楚的任務說明,我絕不下令。朝令夕改也是思慮不同下的結果,我的想法很多,每件事都很想做,做一半,又有更吸引我的事,結果團隊被我耍得團團轉,部屬沒被敵人殲滅,卻被我累死了。我不斷告誡自己,每一次改變決定,都傷害我的權威,也損傷團隊戰力。

「將帥無能,累死三軍」的最重要層次是反省、認錯、負責,也是當主管真正犯了錯之後唯一的善後方法。《房屋誌》的結束,我就是秉持著這個原則來做。這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。如果主管有過一次逃避責任的記錄,部屬將知道你不可信賴,做任何事絕對不會全力以赴,他會留三分力防你,防你棄船逃跑、防你爭功諉過。想想你有多麼不齒這種老闆,你就會有勇氣反省負責認錯,而不是逃避。

在傳統的垂直指揮體系的組織中,主管權威是高高在上,「將帥無能」的說法僅能流傳在可憐的工作者之間。但在開明的組織中,主管的壓力鍋已經鎖不住錯誤,市場上流行的「向上管理學」,不就顯示出部屬們對新手當老闆的反撲嗎?看來,「將帥無能,累死三軍」絕對是主管們必修的第一課。

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珍心話‧大冒險

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